背景介紹
為響應國家號召，加強疫情防控工作，減少人員聚集，遵循停工不停學原則，幫助機構運用知識管理促進科技創新，全面提升創新能力，為復工復產蓄力儲能，中國知網聯合清華大學技術創新研究中心、中國核能行業協會信息化專委會、中國電力技術市場協會創新與知識管理專委會傾力打造了“創新與知識管理專家講座”。第一期邀請12位本領域知名學者、企業家針對機構在創新與知識管理方面面臨的困惑和挑戰進行講解。3月21日，高旭東教授以“提高技術創新能力的理論與實踐：對幾個核心問題的思考”為題做精彩報告。以下為本次講座的文字實錄。文末附視頻回放鏈接。
講者/高旭東
清華大學互聯網產業研究院兼職研究員、
清華大學經濟管理學院教授、
清華大學技術創新研究中心副主任
有三個基本觀點，一是困難很大；二是機會很多；三是前途光明。
主要表現在三個方面。第一，我國經濟發展速度這幾年有了非常大的變化，降到6%左右，有人認為會繼續往下降，我不太認同，我認為中國經濟潛力高于這個數。但經濟發展速度的變化確實給企業帶來了很多問題，最大的問題就是兼并、收購、重組、破產不可避免。一般來講，經濟發展速度高時，每個企業都有生存和發展的機會，但是經濟下行后，很多企業會消失。消失不一定是破產，還有很多是兼并、收購、重組。這個在其他國家的歷史上都出現過，比如美國轎車工業，歷史上曾有1000多家企業，最后演變為只剩下幾家。所以說這個情況不是中國特有的，只是我們這幾年正好遇到了。對此，要有充分的思想準備。
第二，國際環境以及跨國公司帶來前所未有的挑戰。很多人可能覺得國際化應該是好事，跨國公司來中國市場也是好事，但從管理學最基本的道理來講，競爭對手增加，如果本土企業能力不夠的話，在競爭當中就會失去生存和發展的機會，所以說市場開放是把雙刃劍。負面影響以前強調的非常少，后續應多關注，比如特斯拉到中國，我們可以買到很好的車，但是對中國一些企業的影響是很大的。
第三，經濟轉型異常困難。原因在哪里？因為我們所熟悉的正在成為過去。
（資料來源：斯坦福大學）
這個圖片講的創新的鏈條，從最右端我們比較熟悉的產品的生產，往左延伸為產品開發、應用研究、基礎研究和基礎科學。對于一個國家、一個企業，特別行業領先企業，這個鏈條的所有環節都要做。有人說企業最主要的就是關注生產，不用關注基礎科學，這其實是一個誤區。很多優秀企業對于基礎科學有非常深入的研究，因為這樣的研究才讓他們在很長時間里具有非常好的競爭優勢。中國從改革開放以來，最擅長做的是最右端這一塊，也有企業做了不少產品開發，有的甚至做了一些應用研究和極少的基礎研究，但現在看來，我們需要從右往左完整地做起來。這非常不容易。
剛才講的是困難，接下來想說一下機會。機會有兩個基本的觀點。第一，比較雄厚的基礎；第二，就是高新技術企業，特別是新一代創業者大量涌現， 他們建立的高新技術企業。我不太同意所謂的中等收入陷阱，對于中國來講，我們的研究表明，不存在這樣的問題，中國的增長和發展潛力是非常深厚的。
第一點，比較雄厚的基礎。舉例來說，電信設備有中興、華為、大唐、普天等企業，運營商有中國移動、電信、聯通等三大運營商，無論是電信設備還是電信運營，毫無疑問都是全世界最好、至少是最好之一。從第三代移動通訊到第五代通訊，第三代移動通訊我們撕開一個口子，第四代移動通訊跟國際上并行，到第五代移動通訊在很多方面就已經領先了?；緮盗縼碇v，中國大概是600多萬，美國是30萬，我們是美國的20倍。正是因為電信設備、電信運營發展非常好，所以ICT產業有了很好基礎， BAT加上京東都在世界上很有影響力。
人工智能、大數據和云計算領域，特別是其應用方面，我們也是世界領先的，還有科大訊飛的自然語言處理方面是世界領先的。我們的高鐵、核電、地鐵等已走到世界前列，特高壓也是世界第一，火電發電設備，經過三峽工程帶動發展起來，工程機械也有像徐工、三一重工等這樣的企業，航天、激光通訊、量子通訊、高性能計算機也在世界上有相當重要的位置，能源和新能源，特別是新能源領域的風電、太陽能都做得不錯。
第二點，有相當一批高新技術企業涌現，特別是新一代創業者的崛起。不同于以往單純的勞動密集型企業，這些企業的創業者一般具有良好的教育背景，很多接受了最前沿的教育，同時創業激情高漲。這些企業所面臨的市場需求是非常旺盛的，只要能夠做出產品，基本都有市場，這是我們的一大優勢，具體看一下以下幾個企業。
大疆無人機大家都非常熟悉，在世界上的市場份額超過50%。華大基因從建立以來就引起很多關注，最近抗擊疫情過程中他們也發揮了非常大的作用，深圳的唐氏綜合癥患者，在華大基因介入之前比例是萬分之一點九，華大基因介入后幾年，這個比例降到了萬分之零點九。
國科科技大家可能不是特別熟悉，是清華大學校友創建的。這家企業在創立之初開始跟微軟合作，現在已經在數據庫方面取得相當大成績，并且已經在國內一些重要企業開始應用。
還有清華大學深圳研究院展示的成果：人工皮膚，質量跟日本沒有差別，甚至某些方面還要更好，價格遠遠低于日本。遠大科技集團是上世紀80年代末期建立的，經過多年研究與開發，成功做出來的新型材料，可以用在房屋建設、橋梁搭建，甚至還可以用在汽車、飛機上。振華港機或者振華重工是1992年在上海建立的，目前份額占到全世界集裝箱起動機的70%到80%，可能還不僅僅如此，港珠澳大橋就有他們的貢獻。當然，港珠澳大橋反映的是中國整個工業、科技水平，而非單項技術，而振華港機在這個過程中提供了強有力的支持。我們的航天技術也用在港珠澳大橋建設施工過程當中。
從以上對于機會的闡述得出一個結論，就是前途光明，有多么光明，我想在不久的未來中國就是世界第一經濟大國。第一經濟強國不好說，因為測量指標有多種，但是經濟規模是比較容易測量的。大家有疑問，國際上像美國的基礎研究，實事求是地講，在大部分領域超過中國。這實際上涉及一個問題——從基礎研究到產業化是一個相當長的過程，我們有機會以后再去做，當然不是說基礎研究現在可以放下來不做，而是說基礎研究強，不見得產業強。高等教育方面，特別是人才培養方面，我們應該有很大的進步了，但還有相當大的差距。但我們可以在加大內部培養的同時，進一步吸引人才。制造業與經濟空心化是很多發達國家特別是美國這樣的國家的通病，而我們未來只要政策不出現重大偏差，中國經濟發展沒有問題。
通過兩個例子說明。第一是中興和華為，特別像華為這樣企業，他們的市場開拓能力非常強，調動員工積極性的能力也非常強，但在國際上還是受到了制裁，美國制裁或者打壓非常厲害，為什么？原因就在于：不光是這兩個企業，從整個國家來講，仍有不少的技術掌握在別人手里，所以雖然有很好的市場開拓能力，有很好的其它方面的能力，但是如果核心技術不能取得更大突破，那也不可能真正掌握自己的命運。通過這一點想說明一下核心技術能力的重要性。
第二例子就是通過一張圖片給大家看一下這些企業的發展趨勢。這里面有五個企業——中興、華為、大唐、巨龍、東信，在2000年以前這幾家企業規模差不多，東信的規模甚至超過華為和中興，隨著時間的推移，華為和中興逐漸脫穎而出，大唐也取得一定的發展，但是沒有真正在市場上表現出來。所以，我們的結論是，能力培養是一個各種能力培養的過程，其中核心技術突破是非常關鍵的。中興、華為的技術能力非常強，別的能力也非常強，大唐的技術能力比較強但其他能力相對弱一些，巨龍更是這種情況，東信別的能力很強，但是技術能力就差的比較多。
（資料來源：Gao X., 2011. “Effective Strategies to Catch Up in the Era of Globalization: Experiences of Local Chinese Telecom Equipment Firms”，Research Technology Management，Jan-Feb, 42-49）
剛才講了技術創新能力很重要，怎么把這個能力培育起來？要有基本條件，有了基本條件，再加上提高創新的效率，能力就可以培育起來。
基本條件就是指建立扎扎實實的進行研究與開發的條件，這里列幾條，一是要有專門的機構，特別是對大企業來講，一定要有專門的科研機構，我國的航天系統、核系統為什么發展一直不錯？最核心的是有研究院。我國很多企業長期以來能力得不到很快提升，就是因為研究系統太弱。
第二是要有R&D投入，還是以華為跟中興為例，華為一年投入1000億人民幣，數字相當客觀，整個國家也不過2萬億左右，華為一家占了二十分之一。
另外就是人才，一個是量，一個是質，人要多質要高。以美國硅谷的一家企業（應用材料）為例，這加企業有12600名員工，擁有博士學位的有4000多名，到這個企業去就參觀，看著不像一個企業，更像是研究機構。還有龍芯，龍芯做芯片有獨到之處，也非常注重員工的精神激勵。新產品開發成功了， 他們跑到天安門廣場去看升旗， 向毛主席匯報，還給黨員發毛澤東選集。
還有就是動手要早，不要臨時抱佛腳。華為、中興、遠大科技發展到今天，就是在很早時就開始認認真真地做研究與開發，像華為萬門交換機在1994年就做出來了，中興通訊1995年就做出來，遠大1988年企業成立時做無壓熱水鍋爐，是全國最領先的。另外，千萬不能用機會主義的方法搞科研，要長期堅持，在不斷嘗試中不斷學習（learning by trying）。
接下來我想說的是企業家精神。 上面這些條件， 沒有企業家精神， 都落實不了。再以華為為例，主要創始人任正非先生的股份只占1%，我認為華為不是一家典型的民企，某種意義講更是一家擁有遠大志向的集體所有制企業。民營企業的發展，最重要的是現代化發展；民營本身不一定能帶來優勢，一定要實現管理的現代化，有時就是要有職業經理人來管理。
再舉韓國現代汽車的例子，這個企業的中央研究院有1萬人，每年做汽車碰撞試驗600到700次，每碰一次20萬美元就消耗掉了，國內所有汽車企業加起來都沒這么多。在他們的汽車試驗場里面有7000多輛車停在那里隨時準備做試驗。正是因為這樣的技術支持，他們每年的轎車產量在850萬輛以上。我們國家雖然是全世界最大的轎車生產國和消費國，但是主要還是由跨國公司掌控，本土企業沒有那么大影響。
以上是基本條件，還要提高創新效率。一是學習已有方法，二是探索自己的方法。
學習已有方法， 在這里只舉三個，一是運用技術集成方法，這里的技術集成不是我們平時所講的集成創新，核心是多學科的知識綜合。二是堅持“精細化”原則，比如以多投入創新資源為基礎的精細化。佳能在很多時候都建立兩到三個課題組進行同一個應用目標的研究，這樣幾個小組之間可以相互競爭，也可以相互學習，加速研發的過程，同時也可以找到更好的技術路徑。三是兼顧計劃內創新和計劃外創新。我把一個企業的創新歸成兩類，一類就是計劃內的，如未來的目標是什么？圍繞目標展開都是計劃內的。計劃外創新有一個特點，一是非計劃安排，甚至是自發的一些活動。英特爾公司在上世紀90年代初期就面臨這樣一個問題，當時他們開發一個產品叫做PCI BUS，新的計算機總線芯片，是非常好的產品，可以把整個系統的績效提高4到5倍，效果非常明顯，但是英特爾公司高層說，我們不做這個產品，這是高層的決策，但是IMD事業部不同意。領導不讓做、下面又想做， 這怎么辦？當這樣一個問題提出來以后，怎么去應對？我一直在思考，如果西方發達國家的企業創新是兩條腿走路，一個計劃內，一個計劃外，如果我們更多做計劃內的，會不會就處于劣勢，處于下風？這個問題值得好好關注。
接下來想說一下探索自己方法，舉兩個例子，一個是北磨高科，一個中國石油。北磨高科是北京一家很小的企業，一年銷售額不過幾個億，但是效益非常好，是搞制造的，凈利潤達到40%~50%。在制造業， 這是非常了不起的。他們給飛機做相關配套產品，同時給高鐵做剎車片，將來還想做飛機起落架。他們的一個做法是主動放棄低端市場，原來做剎車片，是給很多工程機械企業配套，發現這些企業拿貨后付款不及時，于是主動放棄這個市場， 向更高端發展。怎么才能保證質量是可靠的，技術是先進的？他們提出一個口號，即“在質量和技術上要超越用戶的需求”。我們一般講，要滿足用戶需求。他們認為這是不夠的，一定要超越用戶需求。這就要把技術創新放在首位，所以他們另外一個說法叫做，改革和管理要為技術創新服務。只有留住最核心的技術人員，才能把核心技術真正做出來。
中國石油的例子說明國有企業也可以搞創新，而且國有企業有很多別的企業不具備的優勢。比如風險勘探方面，幾年前中石油的西南油氣田發現了非常大的氣田叫安岳大氣田，儲量1萬多億立方米天然氣。中石油的做法是，以管理創新帶動技術創新。他們出臺了風險勘探政策。如果鉆100口井要求必須90口以上有油有氣才是通過考核，這種情況大家就會去找一些低風險的井位。但是，低風險往往沒有重大發現。中石油拿出來專門資金讓大家去做探索，認為哪個地方有油有氣就用這個錢去做，即使沒有發現油氣也沒有關系。通過這種方法打開了局面，中石油很多地方取得了很大發展。
中石油還充分利用內部市場，把很多世界一流的技術做出來了。比如說地震資料處理解釋一體化軟件，還有西氣東輸當中的高性能鋼材。在中國搞創新非常不容易，你做創新別人往往不理解、不接受，更不愿意用這個產品，我把這個現象叫做“后來者劣勢”。你有好東西人家不用，怎么辦？自己先用，自己用好了，就可以發展起來。不光中石油，中興通信，華為也有類似做法。
剛才我們說企業核心技術很重要，企業應該怎么做，其實國家政策也很關鍵。我們有一個基本判斷，就是改革開放以來我們取得了很大的成就，但是失誤也不小，甚至說比較大，最重要的一條是中國企業其實沒有選擇，只能加入到發達國家主導的產業體系里面去，包括生產、創新也包括市場。好處是立竿見影，所以過去幾十年發展非?？?。但缺點也非常明顯，就是沒有建立起以本土企業為核心的產業體系和創新體系，說的嚴重一點就是很多產業實際上是建立在沙灘之上，如果發生重大的國際局勢變化，發展可能就會遇到很大挑戰。
這里面涉及到一個問題，一個國家的市場開放要不要有度，是不是開放越多越好。從歷史和理論角度來講，都不支持這樣的觀點。只舉一個例子，日本轎車工業發展非常好，豐田應該是全世界最優秀的轎車企業。日本的經驗不是開放，他們的市場一點都不開放，但是人的腦子很開放，學習技術時很開放。市場不開放，從1960年到1980年，日本市場上賣出的所有轎車，只有不到1%是進口的，而且沒有合資企業。MIT 的一位著名專家MICHAEL CUSUMANO研究這個現象時說到兩點，第一條是高度保護國內市場；第二條是在高度保護國內市場的同時讓日本國內企業開展充分的競爭。這不像我們，幾個大汽車廠都想找一家或者找幾家國外汽車公司抱大腿，所以最終結果就是國內從整車到零部件，從核心技術到利潤到品牌做的都不太好。老百姓更沒有得到好處，我國國內市場上轎車的價格遠遠高于國外。
再舉一個例子， 談一個觀點。我們經常講，要讓市場在資源配置當中起決定性作用，原則上是對的，但是具體操作的時候就有很多的技巧和做法。比如有人說，美國國防部其實是世界上最大的創新組織。這里面有很多問題需要去琢磨。國家要不要搞自主創新，要搞到什么程度，很多年以前大家都不同意搞，但如果過于依賴外部資源來搞開放式創新，其實是有問題的，越是優秀的企業越更關注內部創新。一般來講，優秀企業20%到25%開放給外部或者跟外部搞合作是比較合理的，總體來講還是以自己為主。波特的鉆石模型是分析地區發展、產業發展的，我想請大家關注是，波特對于國際化有她獨特的判斷，對亞當斯密比較優勢理論有一個判斷，一是認為在國際化的條件下，國內企業之間相互合作相互支持越來越重要；二是對亞當斯密理論的評論，他說比較優勢理論說好聽一點是不完全的，說不好聽一點是錯誤的。
以本土企業為核心的創新體系
理論框架：基本模型與三種狀態
我們在思考問題時一定要有扎實的理論做基礎，這樣判斷不會出現比較大的失誤。中國一定要建立以本土企業為核心的創新體系，力爭盡快做到中國的個人或者組織愿意用中國企業生產的產品，而中國工廠愿意使用本土零部件。如果不能走到這樣一個結果，中國未來發展可能就比較麻煩。
前面已經提到現在面臨國際挑戰，包括跨國公司挑戰，挑戰之大前所未有。在國際化時代，不是一流就要被淘汰，這無論對個人來講還是對組織來講，包括企業，都是一樣的。比如從人均的視角看，北京能不能超過以色列，甚至是兩個以色列？這當然是一種理想，但是如果沒有這樣一種理想，我們的人均水平永遠趕不上別人。現在國際化競爭越來越激烈，外國人在中國高校里面任教的也越來越多，這就是實實在在的國際化競爭。跟同學們聊天，我經常反思，我們在自己的崗位上是不是世界一流的。我是山東人，我一直有一個感覺，不應該僅僅是跟韓國合作，而是應該把山東真正做成經濟最發達的地方之一，當然社會各方面也應該比較發達。這就涉及到每個人重新定位，每個組織的重新定位。
創新是一項事業。舉三個例子，一個是清華，一個哈工大，這兩個學校都有自己特點。清華是主動請纓，做航空發動機。我們國家， 在這方面一直做的不夠理想，清華領導班子就主動請纓搞發動機；能不能搞好是另外一回事，有這種精神就比較好。哈工大我是充滿感情，在那里上學呆了四年，前年國家最高科技獎李永坦院士做的雷達對我國做出重大貢獻。這項研發，在我上學的時候他就已經在做，長期堅持幾十年做一件事情實際上很不容易。
接下來以城市軌道交通為例，講一講企業家精神。深圳地鐵一位副總，1998年就在深圳地鐵，一直做了20多年副總，剛剛退下來，他為中國地鐵事業做出了重大的貢獻。國產化應該說就是他創造了很好的條件，比如支持了長客，經過20來年的國產化、自主創新，這個產業應該說真正走在了世界前列。地鐵、城市軌道交通的發展也為中國高鐵的發展奠定了相當的基礎。
企業家精神是什么？概括起來就是不要抱怨外部環境不好，下定決心排除一切困難，開創屬于自己的天地。
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